Der Vorstand der Vienna Insurance Group im Gespräch

Die Interviewpartner: Die Fragen an den Vorstand stellten Kunden, Wirtschaftsexperten und Mitarbeiter der VIG, die in diesem Bericht auch selbst zentrale Zukunftsfragen beantworten.

Hagen: In Summe können wir mit den Entwicklungen des Jahres 2013 aus meiner Sicht durchaus zufrieden sein. Natürlich gab es Herausforderungen, aber gerade in einem volatilen Umfeld profitiert die VIG von ihrer breiten Aufstellung in mittlerweile 24 Ländern. In vielen dieser Märkte konnten wir auch 2013 eine Steigerung des Ergebnisses sowie eine deutliche Erhöhung der Prämien erzielen und unsere Marktposition ausbauen. Gesundes, nachhaltiges Wachstum verlangt aber auch, wenn notwendig, auf kurzfristiges Prämienwachstum zu verzichten. Beispielsweise in Rumänien, wo wir ganz bewusst nicht am Preiskampf in der Kfz-Versicherung mitmachen, auch wenn wir deshalb 2013 geringere Prämien erzielten. Oder in Italien, wo wir uns auf die nachhaltige Sanierung des Produktportfolios im Kfz-Versicherungsgeschäft konzentrieren mussten. In Polen haben wir uns bei den kurzfristigen Einmalerlägen in der Lebensversicherung zurückgehalten. Angesichts dieser Entwicklungen steht der Rückgang der Prämien um 4,4% auf EUR 9,2 Mrd. im Einklang mit unserem obersten Ziel: Wir wollen ertragsorientiert und nicht um jeden Preis wachsen.

Höfinger: Da kann ich Ihnen einige Beispiele nennen. Hinsichtlich der Prämienentwicklung konnten vor allem unsere Konzerngesellschaften in den baltischen Staaten, in Serbien, der Slowakei, der Türkei, in Ungarn und der Ukraine beachtliche Wachstumsraten erzielen. Das Segment „Übrige Märkte“ knackte erstmals die EUR 1 Mrd.-Marke, auf diese Entwicklung sind wir besonders stolz. Wichtig scheint mir aber auch die Tatsache, dass wir in vielen unserer CEE-Märkten den Gewinn vor Steuern erheblich steigern konnten – so zum Beispiel im Baltikum, in Bulgarien, Kroatien, Polen und der Türkei.

Hagen: Ich möchte ergänzen, dass wir 2013 in Österreich, unserem nach wie vor wichtigsten Einzelmarkt, mit dem Prämienverlauf durchaus zufrieden sein können, da sich die Wiener Städtischen und s Versicherung solide entwickelten.

Simhandl: Analysiert man die Ergebnisentwicklung 2013, dann sind weniger Prämienrückgänge in Einzelmärkten relevant, sondern vielmehr die genannten negativen Effekte in Italien und Rumänien, die sich doch sehr massiv auswirkten. Deshalb war es umso wichtiger, dass wir in diesen Ländern zahlreiche Maßnahmen zur Profitabilitätssteigerung eingeleitet und umgesetzt haben. Betrachtet man die CEE-Länder ohne Rumänien konnte eine Ergebnissteigerung von rund 2% erzielt werden. Unterm Strich steht aber – nach einem Rekordwert im Vorjahr – ein Rückgang des Konzerngewinns um 37,0% auf EUR 355,1 Mio. Darin enthalten sind Firmenwertberichtigungen in Rumänien und Vorsorgen in Italien.

Simhandl: Aufgrund der genannten Effekte stieg die Combined Ratio von 96,7% des Vorjahres auf knapp über 100% an; wobei natürlich Naturkatastrophen wie das Hochwasser im Frühsommer ebenso eine gewisse Rolle spielten. Auch wenn dieser Anstieg als temporär eingestuft werden kann, möchte ich nochmals wiederholen, dass wir unternehmensweit alle Anstrengungen zur weiteren Verbesserung der Effizienz und der Profitabilität fortsetzen.

Fuchs: Unsere Strategie in Rumänien ist ganz klar – wir werden uns auch weiterhin nicht am irrationalen Verhalten einiger Mitbewerber beteiligen. Die aktuellen Dumpingpreise in der Kfz-Versicherung entbehren jeder kalkulatorischen Grundlage und sind ruinös für die gesamte Sparte. Wir werden deshalb das Kfz-Haftpflichtportfolio weiter reduzieren und uns auf andere Sparten konzentrieren. Begleitet wird diese Strategie von einem strikten Kostenmanagement und effektiven Maßnahmen zur Verbesserung des Schadenmanagements.

Hagen: Ich bin zuversichtlich, dass wir mit den bilanziellen und personellen Maßnahmen in Rumänien eine gesunde Ausgangsbasis für 2014 und darüber hinaus gelegt haben. Auch in Italien haben wir 2013 nicht nur Veränderungen beim Personal vorgenommen, sondern ebenso weitreichende Maßnahmen zur Portfoliosanierung ergriffen.

Höfinger: Wir sehen in unseren Marken nicht nur das Logo der jeweiligen Konzerngesellschaft. Sie drücken vielmehr unsere regionale Verankerung und Kundennähe aus. Viele dieser Marken sind seit Jahren, teilweise seit Jahrzehnten etabliert. Sie stehen für die Eigenständigkeit der lokalen Konzerngesellschaften, die sie unter dem Dach der VIG und unter Einhaltung der Konzernrichtlinien wahrnehmen können. Das sind ganz wichtige Vorteile, die das Wesen, ja ich möchte sogar sagen das Herzstück der VIG ausmachen. Und dennoch verzichten wir im Rahmen unserer Mehrmarkenstrategie nicht auf konzern- bzw. landesweite Synergieeffekte. Laufend werden Aufgabenbereiche ohne direkten Kundenkontakt wie Rechnungswesen oder Kapitalveranlagung in Ländern mit mehreren Konzerngesellschaften gebündelt, um Kostenvorteile zu heben. Wichtig sind aber auch konzernweite Initiativen, die wir im Rahmen unserer Strategie setzen. Beispielsweise die KMU-Initiative, mit der wir 2013 ganz gezielt die klein- und mittelständischen Unternehmen in unseren Märkten adressiert haben. Damit konnten wir einen deutlichen Anstieg der Prämien in diesem wichtigen Kundensegment realisieren.

Fuchs: Aus meiner Sicht sind das mehrere Aspekte. Wie bereits erwähnt, sehen wir in der Mehrmarkenstrategie einen klaren Pluspunkt, weil wir damit eine differenzierte Marktbearbeitung sicherstellen. Denn das Versicherungsgeschäft ist in seinem Wesen ein regionales Geschäft, auch wenn es globalen Entwicklungen ausgesetzt ist. Die derzeitigen Bedürfnisse unserer Kunden in der Ukraine oder in Bulgarien unterscheiden sich grundlegend von jenen unserer Kunden in Österreich. Es wäre also völlig kontraproduktiv und arrogant, wenn wir vom Wiener Ringturm aus einheitliche Produkte für alle unsere Märkte verkaufen würden. Es ist viel mehr der gekonnte Umgang mit den regionalen Besonderheiten, der die VIG auszeichnet. Dabei vertrauen wir auf die Marktkenntnis unserer Mitarbeiter und Führungskräfte vor Ort; sie wissen am besten, welche Versicherungsprodukte die Menschen in ihrer Umgebung benötigen, und sie können rasch und kompetent auf Veränderungen reagieren.

Hagen: Die hohe Dynamik unserer Märkte verlangt rasche Entscheidungen, die durch unsere dezentrale Organisationstruktur ermöglicht werden. Das heißt unter anderem, dass Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse an das lokale Führungsteam übertragen werden – mit allen damit verbunden Konsequenzen, auch in Bezug auf die persönliche Verantwortung des Managements. Ich muss zugeben, das fällt nicht immer leicht. Nicht zuletzt sind es aber das Engagement und die Qualifikation unserer rund 23.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den Erfolg der VIG ausmachen.

Hagen: Wir verfolgen eine nachhaltige Wachstumsstrategie, mit zwei übergeordneten Zielen: Wir wollen unsere Marktführerschaft in Österreich weiter festigen und das Wachstumspotenzial in CEE langfristig voll ausschöpfen. Dabei konzentrieren wir uns auf das, was wir am besten können: das Versichern – unser Kerngeschäft. Zudem setzen wir auf die bereits erwähnte Mehrmarkenstrategie, die uns eine breite Diversifikation der Vertriebskanäle ermöglicht. Einen besonderen Stellenwert nimmt dabei auch die sehr erfolgreiche Kooperation mit der Erste Group ein.

Fuchs: Meine Antwort liegt auf der Hand, sie werden eine ganz zentrale Rolle einnehmen. Unsere CEE-Märkte erwirtschaften heute bereits mehr als 50% unserer Konzernprämien. Und wenn wir einen genaueren Blick auf die Versicherungsdichte werfen, können wir davon ausgehen, dass ihre Bedeutung noch weiter zunehmen wird. Während in Österreich pro Kopf und Jahr knapp EUR 2.000 für Versicherungen aufgewendet werden, beläuft sich der Vergleichswert für CEE auf rund EUR 200. Hinzu kommt, dass in unseren Märkten in CEE rund 170 Millionen Menschen leben. Menschen, die sich trotz krisenbedingter Rückschläge mit voller Kraft für den wirtschaftlichen Aufholprozess ihrer Länder einsetzen. Aus strategischer Sicht betrachten wir CEE aber nicht als eine homogene Region. Die wirtschaftliche Dynamik in diesen Ländern ist sehr unterschiedlich, ebenso wie politische und gesellschaftliche Aspekte. Das sind wichtige Unterschiede, die wir auch bei der Definition unserer Strategie berücksichtigen müssen.

Höfinger: Wie klar wir uns zu CEE bekennen, zeigen auch unsere jüngsten Expansionsschritte: die Akquisition der AXA Biztosító in Ungarn und der Skandia Polen, der Abschluss der Übernahme der Makedonija Osiguruvanje sowie Anfang 2014 die Ankündigung des Erwerbs der Donaris in Moldawien. In weiterer Folge geht es nun darum, auch den Ertrag dieser Investitionen langfristig sicherzustellen und den Ergebnisbeitrag der CEE-Märkte kontinuierlich zu steigern.

Hagen: Solvency II verlangt keine grundlegende Veränderung unserer Strategie. Im Gegenteil, es bestätigt unsere risikobewusste Unternehmenspolitik und wird zu einer weiteren Vertiefung der diesbezüglichen Prozesse führen. Die Europäische Kommission verfolgt ja mit den Bestimmungen zu Solvency II vorwiegend zwei Ziele: Erstens, ein verbesserter Schutz von Versicherungskunden vor Insolvenzen einzelner Versicherungsunternehmen. Zweitens soll das Funktionieren des europäischen Versicherungsmarktes sichergestellt werden. Beide Absichten können wir als verantwortungsbewusste Versicherungsgruppe nur begrüßen. Die aktuell diskutieren Modelle und Ansätze sind jedoch mit einem enormen bürokratischen Aufwand und Kosten verbunden. Offen bleibt hier die Fragen, inwieweit nicht auch die bestehenden Regulatorien und Aufsichtsbestimmungen ausreichen bzw. weiterentwickelt werden könnten, um diese Ziele zu erreichen.

Simhandl: Die notwendige Kapitalausstattung, die im Sinne von Solvency II zur Abdeckung der eingegangenen Risiken von Versicherungsunternehmen erforderlich ist, bereitet mir kein Kopfzerbrechen. Unsere Solvenzquote nach Solvency I beläuft sich per Jahresende 2013 auf über 200%. Diese Überdeckung unterstreicht die finanzielle Stabilität der VIG, die wir auch in Zukunft sicherstellen werden. Zudem zeigt die erfolgreiche Emission unserer nachrangigen Anleihe im Oktober 2013, die bei einem Volumen von EUR 500 Mio. mehrfach überzeichnet war, die hohe Attraktivität der VIG auf dem Anleihenmarkt.

Simhandl: Wir verfolgen bereits seit Jahren eine Dividendenpolitik, die die Ausschüttung von mindestens 30% des Konzerngewinns nach Steuern und nicht beherrschenden Anteilen an unsere Aktionäre vorsieht. Der Rückgang des Konzerngewinns 2013 ist, wie bereits erwähnt, nicht auf eine generelle Konzernentwicklung sondern auf Sonderthemen zurückzuführen. Aufgrund der davon abgesehenen guten operativen Performance und Kapitalstärke werden wir der Hauptversammlung im Juni 2014 eine Dividende in Höhe von EUR 1,30 je Aktie vorschlagen. Dieser Vorschlag soll auch ein Ausdruck unserer Überzeugung hinsichtlich der positiven zukünftigen Entwicklung der VIG sein.

Hagen: Neben der ausgezeichneten strategischen Positionierung der VIG, bin ich der festen Überzeugung, dass sich trotz aller aktuellen Herausforderungen der wirtschaftliche Aufholprozess unserer Märkte in Zentral- und Osteuropa fortsetzen wird. Wir leben in einer spannenden Zeit voller Chancen. Die Vienna Insurance Group hat in der Vergangenheit mit Mut und Pioniergeist ein solides Fundament für zukünftiges Wachstum und Erfolge gelegt – wir sind heute die Nummer eins in unseren Kernmärkten. Auf dieses Fundament gilt es nun aufzubauen, Chancen nicht nur zu erkennen, sondern auch zu ergreifen. Ich bin zuversichtlich, dass wir das gemeinsam mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch schaffen werden.

Höfinger: Wir fühlen uns mit den Menschen in unseren Märkten in besonderer Weise verbunden; entsprechend stark ausgeprägt ist auch das soziale Verantwortungsbewusstsein der VIG und ihrer Konzerngesellschaften. Unser Hauptaktionär, der Wiener Städtische Versicherungsverein, unterstützt laufend unsere diesbezüglichen Aktivitäten und setzt auch selbst zahlreiche Initiativen um. Im Fokus steht dabei die Förderung von regionalen Sozialeinrichtungen und Projekten, die von unseren Konzerngesellschaften vor Ort ausgewählt werden und zu einer langfristigen Verbesserung der Lebenssituation beitragen.

Fuchs: Eine unserer wichtigsten sozialen Initiativen ist sicher der so genannte „Social Active Day“. Hierbei wird unseren Mitarbeitern ein Tag im Jahr für soziale Tätigkeiten in verschiedensten Institutionen zur Verfügung gestellt. Die Bandbreite dieser Aktivitäten reicht von Renovierungsarbeiten in Hilfs- und Pflegeeinrichtungen, über das Sammeln von Lebensmitteln bis hin zur Betreuung von älteren Menschen. Seit wir dieses Projekt 2011 ins Leben gerufen haben, nehmen immer mehr unserer Konzerngesellschaften daran teil. 2013 waren es 19 Länder. Dabei wurden mehr als 4.500 Arbeitstage an ehrenamtlicher Arbeit geleistet – das entspricht rund 36.000 Arbeitsstunden, die wir der Allgemeinheit unentgeltlich zur Verfügung gestellt haben. Ich glaube, dass wir darauf sehr stolz sein können.

Hagen: Die positiven Entwicklungen und Erfolge, die wir 2013 in vielen unserer Märkte erzielen konnten, stimmen mich durchaus optimistisch. Auch wenn 2014 aus gesamtwirtschaftlicher Sicht kein leichtes Jahr sein wird, bin ich überzeugt, dass wir den Erfolgskurs der VIG fortsetzen können. Die Optimierungsmaßnahmen, die wir 2013 in Rumänien und Italien ergriffen haben, werden 2014 zu einer weiteren Verbesserung der Effizienz führen. Und an unserem Anspruch, stärker als der Gesamtmarkt zu wachsen, wird sich 2014 nichts ändern.